Integriertes Risiko-Modell schafft Wettbewerbsvorteile

Das Risikomodell

Es beginnt im Prinzip mit der Auswahl an Zulieferern. Hier werden neue Partner ins Boot geholt, die Risiken bergen können. Die Auswahl an Zulieferern ist sozusagen der Risikoherd, mit dem man arbeitet. Der Einflussbereich geht jedoch kaum über die Hauptlieferanten hinaus, sprich der Zulieferer des Zulieferers ist bereits eine «Graue Box», wenn nicht eine «Black Box», in der die Risiken nicht transparent sind. Daher kann man durch eine überdurchschnittliche Due Diligence in der Auswahl der Zulieferer (und deren Zulieferer) die Risiken bereits frühzeitig minimieren und Wettbewerbsvorteile generieren.

Ein integriertes Risikomanagement führt zu Wettbewerbsvorteilen, denn wer im Gegensatz zu den Wettbewerbern seine Risiken im Griff hat, kann damit punkten, da er weiss, wie viel Risiken er hat (Risikobereitschaft) und wie viele Risiken er eingehen kann (Risikofähigkeit). Ein ganzheitliches Risiko-Modell (siehe dazu Abbildung 3) stellt hierbei eine grundlegende Struktur zur Verfügung, die es den Verantwortlichen ermöglicht, ein professionelles Risikomanagement entlang der Wertschöpfungskette zu betreiben. Damit können die Risiken systematisch erfasst und bewertet, gesteuert und kontrolliert werden. Vier elementare Schritte, um das Risikomanagement umfassend durch­zuführen.

Das Risiko-Modell besteht somit aus einem sich wiederholenden Zyklus, der aus zwei Schritten mit jeweils zwei elementaren Bestandteilen besteht:

• Schritt 1 («strategisch») bezieht sich darauf, Risiken zu identifizieren und Risiken zu bewerten.
• Schritt 2 («operativ») bezieht sich darauf, Risiken zu steuern und Risiken zu kontrollieren.

Umgeben wird das Modell von drei Elementen, welche im Risikomanagement die Interaktion mit den Mitarbeitern (intern) und den Parteien in der Supply Chain (extern) darstellen:

Risiko-Bereitschaft definieren

Die Risiko-Bereitschaft beschreibt die Höhe der Risiken, welche das Unternehmen bereit ist zu akzeptieren, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Unternehmen unterschätzen jedoch oftmals ihre Risiken. Die akzeptierte Risiko-Höhe ist zudem stark gekoppelt an die Ambitionen des Unternehmens. Höher gesteckte Ziele sind anspruchsvoller zu erreichen und beinhalten somit eine höhere Wahrscheinlichkeit für das Auftreten von Risiken. Das Top-Management kann also bei der strategischen Ausrichtung des Unternehmens die Risikobereitschaft definieren, welche den zulässigen Rahmen des Risiko-Modells festlegt und für alle Mitarbeiter eine Richtlinie im täglichen Geschäft darstellt.

Risiken kommunizieren

Eine schriftliche Festlegung der Geschäftsleitung über die tolerierte Risiko-Bereitschaft des Unternehmens ist ein effektiver Weg, die gesamte Organisation auf die akzeptierbare Höhe von Risiken zu sensibilisieren. Ausserdem hilft diese Anweisung, die weiteren Schritte des Risiko-Modells auf das Unternehmen angepasst auszuarbeiten.

Risiko-Kultur einführen

Nebst einer klar formulierten und kommunizierten Risiko-Strategie beinhaltet eine Risiko-Kultur auch starken Informationsaustausch in der Organisation, vertikale Eskalation von Risiken, aktives Lernen von Fehlern, Förderung der organisationsübergreifenden Denkweise und das ständige Hinterfragen etablierter Meinungen auf allen Stufen des Unternehmens. Diese Unternehmenskultur ist für eine erfolgreiche Umsetzung des Risiko-Modells notwendig und sensibilisiert die Mitarbeiter auf die Existenz von Risiken im Tagesgeschäft.

Schritt 1: Risiken strategisch anpacken: Identifizieren und bewerten

Identifizieren: Der Pool bestehender Lieferanten und neuer Lieferanten muss auf die Risiken hin identifiziert werden. Dies ist der erste Schritt im Risiko-Modell. Einerseits gibt es Risiken, die wohl auf fast jedes Unternehmen zutreffen, andererseits können Risiken aber auch abhängig von der jeweiligen Branche oder dem einzelnen Unternehmen sein. Deshalb muss eine unternehmensspezifische Analyse durchgeführt werden, welche zuerst den Gegenstand der Untersuchung definiert (Produktlinie, geografische Niederlassungen etc.) und dann die Risiken systematisch auflistet. Dazu können verschiedene Techniken verwendet werden wie zum Beispiel Checklisten für Lieferanten bzw. Audits, Befragungen von Kontaktpersonen oder grafisch-analytische Verfahren wie das Ursache-Wirkungs-Diagramm. Ziel dieses ersten Schritts im Risiko-Modell ist, dass die Risiken identifiziert und festgehalten sind, sowie eine Kategorisierung der Risiken, zum Beispiel in Einkaufs- und externe Risiken, stattgefunden hat. Dies hilft die verschiedenen Arten von Risiken zu erkennen und schafft Transparenz für alle weiteren Schritte.

Bewerten: Nachdem die potenziellen Risiken für das Unternehmen identifiziert und eine Liste dieser Risiken erstellt wurde, folgt der zweite grundlegende Schritt im Risiko-Modell. Die Risiken werden beurteilt und bewertet. Nur diejenigen Risiken werden berücksichtigt, die als kritisch eingestuft werden. Die Auswahl der identifizierten Risiken ist entscheidend, da die Ressourcen zur Bewältigung von Risiken in jedem Unternehmen limitiert sind. Risiko definiert sich dabei als die «Wahrscheinlichkeit des Eintritts mal der Auswirkung». Diese zwei-dimensionale Darstellung ermöglicht es, die verschiedenen Risiken relativ einfach zu vergleichen, eine Prioritätsliste zu erstellen und die Ressourcen abhängig von der Priorität zu verteilen. Risiken im oberen Quartil (hohe Wahrscheinlichkeit des Eintritts und hohe Auswirkung) benötigen höchste Aufmerksamkeit, da sie für das Unternehmen eine starke Bedrohung darstellen können und deshalb von höchster Priorität sind. Auch Risiken mit geringer Wahrscheinlichkeit des Eintritts, aber hoher Auswirkung, sind von höchster Wichtigkeit. Hier sollten Strategien angewendet werden, diese Risiken so zu steuern, dass die Auswirkungen bei einem Eintritt reduziert werden. Zudem sollten Notfallpläne vorhanden sein, um die Fortführung des Geschäftsbetriebs zu gewährleisten, falls ein solches Risiko dann doch eintritt.