Die Globalisierung, Neue Medien, vernetzte Kommunikationsmöglichkeiten und kürzere Produktzyklen, um nur einige Aspekte zu nennen, stellen heute wesentlich höhere Anforderungen an das Management. Hinzu kommt, dass Führungskräfte das Mehrfache an Entscheidungen im gleichen Zeitraum zu treffen haben als noch vor wenigen Jahrzehnten. Generell festzustellen ist zudem: Entscheidungen basieren heute auf mehr Informationen, beinhalten mehr Unbekanntes und sind in der Regel mit höheren Risiken behaftet.
Management heute
Management lässt sich grundsätzlich in zwei Aufgabenbereiche unterteilen. Der eine umfasst die operativen Ziele und Aufgaben, mit eher kurzfristigem Charakter. Hier geht es darum, attraktive Leistungen zu einem optimalen Preis-Leistungs-Verhältnis zu erbringen. Der Wettbewerb im Tagesgeschäft bestimmt über Sein oder Nichtsein und wird zur Lebensader im Hier und Jetzt. Im zweiten Bereich können die mittel- und langfristigen Aktivitäten angesiedelt werden. Im Zentrum steht die systematische und nachhaltige Verbesserung der Wettbewerbsstärke bzw. Marktposition. Führungskräfte, die in der operativen Hektik versinken und keine Zeit finden, sich angemessen mit der langfristigen Entwicklung der Organisation zu beschäftigen, oder entsprechende Aufgaben gar an untergeordnete Stellen delegieren, nehmen ihre Führungsaufgaben nicht wahr und werden zum Risiko für die eigene Organisation.
Häufige Mängel und Fehler
Die häufigsten Führungsfehler bzw. -mängel lassen sich in folgende zehn Schwerpunkte gliedern:
1. Die Führung ist kein Team, nimmt ihre Vorbildfunktion nicht wahr, handelt nicht im Sinn der übergeordneten Ziele und verliert die Glaubwürdigkeit und das Vertrauen bei den Mitarbeitenden.
2. Die Führungskultur ist nicht einheitlich und kohärent. Das Denken und Handeln der Führungskräfte ist nicht durch die übergeordneten Ziele und ein gemeinsames Führungsverständnis, sondern durch Silodenken und die Fokussierung auf eigene Interessen geprägt.
3. Das Managementsystem entspricht nicht den aktuellen und künftigen Anforderungen der Organisation, ist ineffizient und/oder wirkungslos. Die Instrumente sind nicht aufeinander abgestimmt, weisen Überschneidungen und/oder Lücken auf, sind nicht durchgängig implementiert und werden von den beteiligten Führungskräften nicht genutzt.
4. Die Veränderungskompetenz ist auf allen Stufen der Hierarchie ungenügend. Die Einflüsse von externen und internen Veränderungen auf die eigene Organisation werden nicht oder zu spät erkannt und wenn, nicht genutzt.
5. Die Innovationsstärke ist mangelhaft. Das Unternehmen orientiert sich an den Mitbewerbern und versinkt dabei unweigerlich im Kreislauf reaktiven Verhaltens. Der Preis wird dadurch zum entscheidenden Kriterium im ohnehin schon harten Wettbewerb um Marktanteile.
6. Es liegt keine klare und wirkungsvolle Strategie vor. Die strategischen Stossrichtungen werden nicht konsequent umgesetzt und bezüglich ihrer Wirkung (Strategie-Review) überprüft.
7. Das Potenzial der Mitarbeitenden wird nicht systematisch und konsequent genutzt. Dadurch liegen im Bereich der kostenintensivsten Ressource wertvolle Wettbewerbsvorteile brach.
8. Die strategischen Partnerschaften werden nicht auf der Basis der strategischen Ziele eruiert, systematisch aufgebaut und angemessen gepflegt.
9. Die Prozess- und Schnittstellenqualität in den Schlüsselprozessen ist ungenügend. Der Fokus liegt fast ausschliesslich auf den Prozessen der Leistungserbringung.
10. Die Kunden-, Leistungs- und Ergebnisorientierung ist bei den beteiligten Führungskräften und Mitarbeitenden ungenügend. Die zur Verfügung stehenden Kennzahlen beschränken sich weitgehend auf finanzielle Ergebnisse bzw. Spätindikatoren.
Die Folgen von Missmanagement sind oft schwerwiegend. Im besten Fall bleiben wichtige unternehmerische Chancen und Potentiale ungenutzt, im schlechtesten Fall manövrieren sich Organisationen selber vom Markt weg, was nicht selten mit dem Verlust von Arbeitsplätzen verbunden ist. Der Grundstein für den Untergang von Unternehmen wird vom Management in guten, nicht in schlechten Zeiten gelegt.
