Alle wesentlichen Faktoren müssen punktgenau verschmolzen werden

Dies führt zu einer Überalterung der Firmenstruktur und zu einer verspäteten Übergabe. Eine Kettenreaktion setzt ein. Wertvolle Planungszeit geht verloren, der zeitliche Druck nimmt zu. Für Anpassungen der Strukturen verbleibt keine Zeit. Hürden im steuerrechtlichen Bereich können nicht rechtzeitig angegangen werden und führen am Tag X – wenn das Unternehmen den Besitzer wechselt – zu bösen bzw. teuren Überraschungen. Letztlich wirkt sich der zeitliche Druck auf die Machbarkeit und die Umsetzung der optimalen Lösung aus. Die Lehre daraus: Die Nachfolgeplanung sollte frühzeitig angegangen werden. Sie ist als mehrgliedriger Prozess zu verstehen, der einer minuziösen Vorbereitung bedarf. Kontinuität und Kreativität zugleich sind gefordert. In der punktgenauen Verschmelzung aller wesentlichen Faktoren liegen die Herausforderung und der Schlüssel für ein nachhaltiges Gelingen.

Nachfolgeplanung: ein Prozess

Der Weg ist das Ziel. Die Nachfolgeplanung beginnt im Kopf des Unternehmers. Das viel zitierte «Loslassen» bedarf einiger Überwindung und passiert nicht von heute auf morgen. Die intensive gedankliche Auseinandersetzung steht ganz am Anfang. Die zentralen Fragen hierbei lauten: Wann übergebe ich? Wer übernimmt? Wie setze ich das Ganze um? Bezüglich dem «Wann» gilt der Grundsatz: Je früher, desto besser. Eine Vorbereitungszeit von fünf Jahren ist ideal. Steuerliche Probleme können so rechtzeitig angegangen und entschärft werden. Der Nachfolger kann auf die Aufgabe vorbereitet und bei Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten optimal eingeführt werden.

Das «Wer» ist in vielen Fällen problematisch. Die klassische familieninterne Nachfolge ist längst nicht mehr der Regelfall. Andere Lösungen müssen gefunden werden, sei dies im firmeninternen Umfeld als Management-Buy-out oder über einen Unternehmensverkauf an Dritte. Auch das «Wie» ist keinesfalls eine einfache Angelegenheit. Es gilt, die einzelnen Teilaspekte, zum Beispiel die Rekrutierung des Nachfolgers, Rechts- und Steuerfragen sowie Finanzierung und Vorsorge usw., zu analysieren und eine auf das Unternehmen und den Übergeber zugeschnittene Lösung zu erarbeiten.

Jede Nachfolgeplanung ist einzigartig, entsprechend bestehen hinsichtlich Prozessdefinition und Umsetzung keine einheitlichen Modelle. Trotzdem lässt sich der Nachfolgeprozess grundsätzlich in vier Phasen einteilen: Situationsanalyse, Nachfolgemodell, Rekrutierung, Umsetzung.

Situationsanalyse

Der Ist-Zustand entscheidet über die Vorgehensweise. Doch wo soll man anfangen? In der strukturierten Vorgehensweise liegt der Schlüssel. Auf Seiten des Unternehmers muss der Ist-Zustand der Firma dokumentiert werden. Eine Analyse der Produkte und Dienstleistungen, der personellen Situation, der Organisation und Struktur sowie die kritische Bewertung der aktuellen Marktsituation der im Angebot stehenden Produkte und Dienstleistungen geben Aufschluss über den Zustand der Firma und sagen damit etwas über die Attraktivität des Unternehmens am Markt aus. Persönlich sollte sich der Unternehmer Gedanken hinsichtlich seiner Wünsche und Ziele machen. Zu welchem Zeitpunkt möchte er das Unternehmen übergeben? Möchte er weiterhin eine beratende Rolle übernehmen? Diesbezüglich sind auch wirtschaftliche, familiäre und personelle Überlegungen anzustrengen. Die Situationsanalyse gibt Aufschluss über die Handlungsoptionen und Machbarkeit des Unterfangens Nachfolgeplanung. Sie ist wegweisend für das Nachfolgemodell und die Umsetzung.

Nachfolgemodell

Familieninterne Nachfolgen sind heute nicht mehr der Regelfall. Immer öfter werden Kadermitarbeiter in die Verantwortung mit eingebunden (Management-Buy-out) oder es drängt sich gar eine externe Lösung auf (Management-Buy-in oder Übernahme durch ein Drittunternehmen). Die Weichenstellung sollte frühzeitig erfolgen. Der Zeitpunkt für den «definitiven Abgang» des Übergebers darf nicht zu spät gewählt werden, insbesondere müssen klare Spielregeln für die Übergangsphase festgelegt werden, beispielsweise die Verteilung der Kompetenzen oder die strategische Ausrichtung der Unternehmung. Das Gespräch mit Familienmitgliedern und Kadermitarbeitern ist eingehend und offen zu führen. Risiken und Chancen sind gegeneinander abzuwägen. Am Ende entscheidet sich, welcher Weg eingeschlagen werden kann oder muss. Je nach Ausrichtung stellen sich unterschiedliche Aufgaben und Probleme, die angegangen und gelöst werden müssen (siehe Grafik)

Rekrutierung

Wenn aus der Familie und dem Kader der Firma keine geeigneten Persönlichkeiten ausgemacht werden können, beginnt die Suche auf dem freien Markt. Es ist die kniffligste Aufgabe im ganzen Nachfolgeprozess. Der Übergeber stellt hohe Ansprüche an den «Sprössling». Die Messlatte liegt extrem hoch, denn der Übergeber will sein «Lebenswerk» in guten Händen wissen. Nur wenn die Chemie zwischen Übergeber und Nachfolger stimmt, kommt eine nachhaltige und für alle Parteien zufriedenstellende Lösung zustande. Die finanziellen Möglichkeiten des potenziellen Nachfolgers sind nicht das einzige ausschlaggebende Kriterium. Das Vertrauen in die Person und deren Fähigkeiten, die Unternehmung voranzutreiben, das Geschaffene zu bewahren und die bestehenden Arbeitsplätze zu sichern, sind letztlich matchentscheidend. Ausgangspunkt für die Rekrutierung eines Nachfolgers ist die Aufstellung eines klaren Anforderungsprofils. Welche fachlichen und persönlichen Eigenschaften muss ein Nachfolger mitbringen? Welche Zielpersonen will man ansprechen? Als Grundlage für die Erstellung des Profils dienen die aus der Situationsanalyse gewonnenen Erkenntnisse.

Die Rekrutierung selber erfolgt über verschiedene Kanäle. Die Suche mittels Inserate in Printmedien im Unternehmertum ist nach wie vor stark verankert. Mit der heutigen elektronischen Vernetzung sind Internet-gestützte Suchmethoden jedoch effizienter und auch kostengünstiger. Auch die im Bereich Executive-Search angewendete Direct-Search-Methode, wo ein Marktscreening durchgeführt wird und potenzielle Kandidaten aktiv angesprochen werden, liefert vielversprechende Resultate. Idealerweise werden die verschiedenen Methoden miteinander kombiniert; der Return und die Qualität von potenziellen Nachfolgern werden dadurch deutlich erhöht bzw. verbessert.

Dem Rekrutierungsprozess stehen viele Unternehmer mit gemischten Gefühlen gegenüber. Unsicherheit über die konkrete Vorgehensweise und die Angst, mit sensiblen Firmendaten an die Öffentlichkeit gelangen zu müssen, sind die Hauptgründe für ihre Zurückhaltung.

Solche Ängste sind zwar berechtigt, mit der richtigen Vorgehensweise jedoch unbegründet. Mittels flankierender Massnahmen, zum Beispiel dem Einschalten eines externen Rekrutierungsbüros, der Anonymisierung der Inserate oder der Bindung des Bewerbers mit einer griffigen Absichts- und/oder Vertraulichkeitserklärung, können die Risiken auf ein Minimum reduziert werden. Eines ist jedoch klar: Fehler dürfen in dieser Phase keine gemacht werden, ein strukturiertes und professionelles Auftreten ist zentral. Das Hinzuziehen eines externen Beraters ist angezeigt.