Holistic Branding, Part III – Teil 1 Case Study: Infrastrukturbau

Organisation wird Organismus

Im Jahr 2005, anlässlich ihres 25-jährigen Jubiläums, unterzog sich die Unternehmensgruppe einer Standortbestimmung. Sie legte dabei die strategische Ausrichtung für die kommenden zehn Jahre fest.

Im Rahmen dieses durch Analysen, Studien und Workshops geprägten Prozesses wurde im Management ein Bewusstseinswechsel, der heute auch verinnerlicht ist, vollzogen. Dieser sollte fortan die bestehende Gruppe juristischer Entitäten zu einer subtil aufeinander abgestimmten Konstellation starker Unternehmens- und Dienstleistungsmarken im Bereich Tief-, Strassen- und Infrastrukturbau – einem schlagkräftigen Markensystem – machen. Oder anders formuliert: Aus der als Verbund von Gesellschaften organisierten Gruppe wurde immer stärker ein Organismus ineinandergreifender und sich gegenseitig stärkender Marken. Wie dies erreicht werden konnte, wird anschliessend und in den nächsten beiden Beiträgen aus dieser Artikelserie («KMU-Magazin»-Aus-gaben 4 / 2015 und 5 /2015) ausführlich dokumentiert.

1. Ausgangslage

Die Unternehmensgruppe hatte sich mit einem umfassenden Dienstleistungsangebot aus einer Hand unter den grössten und wichtigsten Anbietern der Region Nordwestschweiz positionieren können. Die Kundschaft, bestehend aus Kantonen, Gemeinden, dem öffentlichen Verkehr, Unternehmen aus Industrie und Gewerbe wie auch Privatpersonen, bezog bei Tozzo schon damals Leistungen aus den Bereichen Infrastrukturbau, Tief- und Strassenbau, Kiesgrube und Baustoffrecycling, Unterhaltsdienstleistungen sowie Spezialitäten wie Altlastensanierung und Saugbagger.

2. Strategische Perspektive

Als Ergebnis der Strategiedefinition wurden folgende Zielsetzungen verabschiedet: weitere geografische Expansion, Ausbau der Position im regionalen Wettbewerb als qualitativer Marktführer, Steigerung der Rentabilität, gesundes und kontinuierliches Wachstum, Stärkung der Attraktivität als Arbeitgeber sowie als kurzfristige Dimension auch die Inbetriebnahme eines eigenen Asphaltmischwerks im Mai 2005.

3. Marktsituation und Umfeld

Zum Zeitpunkt der Standortbestimmung galt der Markt als gesättigt. Der Wettbewerb erfolgte weitgehend über den Preis, was wiederum zu einer ausgeprägten Rivalität oder dann zu einer Konsolidierung unter den Marktteilnehmern über Fusionen und Übernahmen führte. Eine Bedrohung durch weitere, zusätzliche Konkurrenten konnte weitgehend aus-geschlossen werden, da es kein Wachstumsmarkt mehr war, Überkapazitäten herrschten, ein Markteintritt mit hohen Investitionen verbunden war und die Preisstruktur wenn überhaupt, dann nur geringe Margen erzielen liess.

Die Branche war geprägt durch ein zu wenig ausgeprägtes Kostendenken auf den Baustellen, durch ein mangelndes Führungs-, Management- und Kalkulations-Know-how, durch ineffiziente Prozesse und eine fehlende Selbstkritik /-reflektion sowie durch Fehleinschätzungen dieser Gesamtsituation.

4. Transformation der Branche

Das Management der Tozzo-Gruppe erkannte frühzeitig, dass sich die Bauwirtschaft vor diesem Hintergrund in einer Umstrukturierungsphase befand, welche grundlegende strategische Anpassungen im Bereich der Effektivität und Effizienz forderte.

Ihm war klar, dass echte Differenzierung nur durch eine Benchmark-Position in diesen Aspekten, durch Prozess- und Technologie-Innovation sowie darüber hinaus durch eine qualitative Profilierung erreicht werden konnte. Es war ihm bewusst, dass sie ausschliesslich über diesen Weg eine mehr oder weniger preisgestaltende Position erzielen und sie ansonsten in der Rolle als Preisbefolger verbleiben würden. Und darüber hinaus identifizierten sie ein zusätzliches Potenzial im Bereich der Angebots-Diversifikation, über welche dem anhaltenden Margendruck im Kerngeschäft entgegengehalten werden könnte.

5. Stärken und Schwächen

Im Sinne einer kritischen Selbstreflektion unterzog sich Tozzo im Rahmen der Standortbestimmung einer vertieften Betrachtung eigener Stärken, Schwächen sowie der daraus resultierenden Chancen und Gefahren für die Zukunft der Unternehmensgruppe.

Es zeigte sich, dass die Gruppe über ausgeprägte Stärken im Bereich der Dienstleistungsqualität, eine hohe Qualität als Arbeitgeber, eine solide finanzielle Gesundheit, ausreichende Ressourcen, einen geografisch idealen Standort sowie eine hohe Leistungs- und Innovationsbereitschaft verfügte. Auf der Gegenseite wurde die Gruppe durch eine konstante Überlastung des Kaders, nicht durchgesetzte Prozesse, mangelnde Disziplin, fehlende interne Verbindlichkeit, kulturelle Unterschiede (Land / Stadt) und unterdurchschnittliche Verkaufskompetenz geschwächt.

6. Chancen und Gefahren

In den zurückliegenden Jahren hatte das Unternehmen bereits schon grosses Gewicht auf professionelle Prozessstrukturen gelegt, diese mit IT unterstützt und so ein stabiles Fundament für bevorstehende Anpassungen gelegt.

Eine hohe Mitarbeiterloyalität und -identifikation, eine familiäre Managementphilosophie und Unternehmenskultur, eine mit entsprechenden Ressourcen unterlegte Risikobereitschaft und eine in der Vergangenheit solide gewachsene, positive Reputation stellten ein attraktives Paket an Chancen dar, welches durchwegs durch entsprechende Referenzen belegt werden konnte.

Als für die zukünftige Entwicklung gefährdend wurde Folgendes festgestellt: organisatorische Mängel, ein zu tiefer Bekanntheitsgrad, verbunden mit einem wenig profilierten Image, fehlende politische und wirtschaftliche Vernetzung sowie allgemeine Defizite in sämtlichen Bereichen der Unternehmenskommunikation festgehalten.

7. Fazit für die Konzeption

Die Tozzo-Gruppe konnte insgesamt als gesundes, innovatives, modernes und solides Familienunternehmen mit optimalen Zukunftsperspektiven eingeschätzt werden, welches entgegen dem Branchentrend seinen Marktanteil innerhalb der letzten fünf Jahre deutlich zu steigern vermochte.

Die Ressourcen, die Angebotsbreite und -tiefe, der Fokus auf den Kernbereich Strassen- und Tiefbau sowie die unterschiedlichen Alleinstellungsmerkmale bildeten eine gute Grundlage für eine konsequente, wenn auch unternehmerisch vorsichtige Wachstumsstrategie, trotz limitierender Marktbedingungen. Was hierzu nun noch fehlte, war ein klares, einheitliches, sowohl intern wie auch extern im Markt verankertes Profil, welches für den weiteren Auf- und Ausbau als unabdingbar eingeschätzt wurde.

8. Fokus auf die Marke

Vor diesem Hintergrund beschloss das Management der Tozzo-Gruppe, sich einem langfristig orientierten Ansatz und somit einer nachhaltigen und durchgängigen Marken- und Profilierungsstrategie zu unterwerfen.

Dieser Ansatz folgte drei übergeordneten Grundsätzen: a) integrierte Kommunikation über alle 7 P’s im Marketing, b) inhaltliche Fokussierung auf die Unternehmenswerte und -attribute sowie c) Professionalität im Auftritt. Dieser Fokus sollte abgestimmt werden auf strukturelle Optimierungen im Bereich der Aufbau- und Ablauforganisation, die Entwicklung von Führungsqualität, die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität, den Ausbau von Vertrieb und Verkauf sowie auf eine kontinuierlich weiterzuführende Technologisierung und Digitalisierung im operativen Betrieb.

9. Starke interne Sicht

Holistic Branding zeichnet sich unter anderem dadurch aus, dass die erste Perspektive immer nach innen gerichtet ist. So auch im Falle der Tozzo-Gruppe, wo sämtliche Ressourcen zunächst dem Unternehmen, internen Strukturen, der eigenen Identität und der internen Verankerung des geschärften Unternehmens- und Markenprofils zugewandt wurden. War zunächst für 2005 ein gros-ses Jubiläumsfest zum 25-jährigen Bestehen angedacht, so wurde dieses im Zuge der Konzeption verworfen und die dafür vorgesehenen Mittel wurden in die Stärkung der Unternehmens- und Markensubstanz investiert.

10. Verkraftbare Planung

Eine weitere Erfolgskomponente – gültig natürlich nicht nur für Holistic Branding, sondern auch für jede andere Management- oder Change-Strategie – ist der kompromisslose Einbezug der Mach- und Realisierbarkeit. So naheliegend und banal es klingen mag: viele vergleichbare Projekte und Prozesse sind schon exakt an diesem Aspekt gescheitert. Das Management der Tozzo-Gruppe verstand es zu jedem Zeitpunkt, die vorhandene Begeisterung und Euphorie für die initiierten Massnahmen stets der Verträglichkeit aus Sicht des Gesamtunternehmens zu unterwerfen – dies unter Berücksichtigung der aus dem operativen Geschäft sich ergebenden Herausforderungen und Grenzen.

In der nächsten Ausgabe des «KMU-Magazin» dokumentieren wir die Lancierung von Holistic Branding bei der Tozzo-Gruppe im Jahr 2005 und vermitteln Ihnen einen Einblick in die Schwerpunkte der Programmphasen 2005 bis 2008 sowie 2008 bis 2015.