Wie radikale Innovationen extern generiert werden können

Prinzipien für Effectuation

Sarasvathy (2008) führt in ihrem Buch über Effectuation aus, dass die Zukunft von Menschen gestaltet wird und sie aus diesem Grund unvorhersehbar, aber dennoch kontrollierbar ist. Sie fand in ihren Studien heraus, dass erfahrene Unternehmer eine ausgeprägte Art des logischen Denkens zeigten, welche sehr rational und dennoch unternehmerisch geprägt war (Ambrosch, 2010). Vergleicht man die Denkweisen von Experten und Neulingen (Dew et al., 2009) zeigt sich, dass die Experten die gestellten Problem­stellungen sehr häufig mit dem Effectuation-Ansatz lösen (Ambrosch, 2010). Unternehmerisch Unerfahrene hingegen griffen häufig zu der linear-kausalen Logik (Dew et al., 2009). Im Kern lassen sich fünf Prinzipien für Effectuation charakterisieren (Sarasvathy, 2008; Faschingbauer, 2010; Ambrosch, 2010).

Prinzip der Mittelorientierung

Im Prinzip der Mittelorientierung wird von den gegebenen Mitteln ausgegangen und der Zielzustand bewusst offenge­lassen (Faschingbauer, 2010). Die Mittel hängen von der jeweiligen Person ab, also wer er ist, was er weiss und wen er kennt (Wiltbank et al., 2006).

Prinzip des leistbaren Verlusts

Mit dem Prinzip des leistbaren Verlusts wird von Beginn an festgelegt, wie viele Mittelverluste für den Unternehmer maximal tragbar sind (Sarasvathy, 2001). So wird das mögliche Down-Side-Risiko festgelegt, was in der Konsequenz zu einer Berücksichtigung des potenziellen Misserfolgs führt (Read et al., 2009).

Prinzip der Vereinbarungen und Partnerschaften

Anstatt eine detaillierte Marktanalyse zu erstellen, um unternehmerische Gelegenheiten zu entdecken, schlägt das Prinzip der Vereinbarungen und Partnerschaften vor, neue unternehmerische Gelegenheiten durch das Hinzugewinnen von Mitteln der involvierten Stakeholder zu schaffen (Read et al., 2009). Diese Partnerschaften werden durch frühzeitige Vereinbarungen geschlossen, um Eintrittsbarrieren zu errichten und Unsicherheiten zu reduzieren (Sarasvathy, 2001). Jeder so gewonnene Stakeholder trägt zu der Ausgestaltung der Vision und damit der später realisierten unternehmerischen Gelegenheit bei (Wiltbank et al., 2006).

Prinzip der Umstände und Zufälle

Mit der Hilfe des Prinzips der Umstände und Zufälle lassen sich unerwartete Ereignisse in unternehmerische Gelegenheiten umwandeln (Ambrosch, 2010). Ein Beispiel einer auf diese Weise entwickelten Innovation ist das Post-it von 3M, welches nur aus einer scheinbar «fehlerhaften» Produktion des Klebstoffs entstanden ist (Faschingbauer, 2010).

Prinzip des Steuerns ohne Vorhersage

Das Prinzip des Steuerns ohne Vorhersage betont nochmals die nicht voraussagende Kontrolle der Zukunft. Dieses Prinzip ist implizit bereits in jedem der vorhin erwähnten Prinzipien enthalten. Es hilft dem Unternehmer, sich auf die Aspekte zu fokussieren, die er selbst beeinflussen kann, statt die Konzentration auf zwangsläufig ungenaue Prognosen zu lenken (Ambrosch, 2010).

Effectuales Crowdsourcing

Aufbauend auf die fünf Prinzipien lässt sich nun ein Framework für Effectuales Crowdsourcing entwerfen. Beginnend mit der Annahme, dass sich das Unternehmen für einen Crowdsourcing-Ansatz entschieden hat, werden vier Etappen zu radikalen Innovationen vorgestellt.

Etablierung des effectualen Netzwerks

Im letzten Schritt des Frameworks wird das neue Produkt oder der neue Markt erschaffen. Dabei kommt eine weitere Dynamik zum Tragen. Denn wenn ein neuer Markt geschaffen wird, dann weiss das Unternehmen im Vornherein nur vage, welche Firmen als mögliche Konkurrenten infrage kommen. Ebenfalls ist das Potenzial eines neuen Markts normalerweise nur schwierig abzuschätzen. Um mit diesen Unsicherheiten umgehen zu können und sie zu reduzieren, wird nun wieder ein stärkerer Fokus auf die Kontrolle gelegt (Sarasvathy, 2008).

In dieser Phase wächst der Markt zunehmend, und das Unternehmen muss sich einer immer stärker werdenden Konkurrenz stellen. Diese Wettbewerbsdynamik entscheidet schliesslich darüber, ob das Unternehmen mit seiner Innovation am Markt erfolgreich sein wird oder nicht. Wenn das Unternehmen erfolgreich wirtschaftet, dann ist es gut möglich, dass wiederum neue Stakeholder für das Produkt hinzugewonnen werden. Beispielsweise kann ein für das neue Produkt gegründetes Subunternehmen einen Börsengang vollziehen und so Aktionäre als neue Kapitalgeber und Stakeholder in die Unternehmensstruktur einbinden. Diese Dynamik wiederum bedeutet, dass sich die verfügbaren Mittel des Mutterunternehmens auch noch zu diesem Zeitpunkt ändern können.

Doch ist es auch denkbar, dass das Unternehmen mit der Innovation scheitert und sich nicht am Markt etablieren kann. In einem solchen Fall werden sich zumindest einige Stakeholder überlegen, aus der Partnerschaft auszutreten. Dies wird zu einem erneuten Dialog unter den noch involvierten Stakeholdern führen und gibt somit zugleich Raum für neue Stakeholder frei. Eine spezielle Eigenschaft, welche das Framework beinhaltet, ist die veränderte Dynamik, die mit zunehmender Erfahrung des Unternehmens mit Crowdsourcing entsteht. Wenn das Crowdsourcing erneut bei den verfügbaren Mitteln startet, dann können sich die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Mittel in der Zwischenzeit verändert haben. Auch wird sich das Unternehmen aufgrund der positiven und negativen Erfahrungen in den einzelnen Elementen in einem weiteren Anlauf unterschiedlich verhalten. So ist es möglich, dass bei jedem neuen Versuch unterschiedliche Stakeholder wieder eingebunden werden. Auf diese Weise können andere Zielvorstellungen und neue Vereinbarungen getroffen werden. Das resultierende Gefüge an Partnerschaften kann schliesslich zu einem völlig unterschiedlichen Ergebnis führen (Sarasvathy & Dew, 2005).

In der Abbildung 2 finden sich die spezifischen Eigenheiten der Framework-Elemente im Überblick. Insbesondere wird hier die zugrunde liegende Zuordnung der Prinzipien des Effectuation-Ansatzes zu den Elementen des Effectualen Crowdsourcing ersichtlich.

Das vorgestellte Framework bietet eine Vorgehensweise, um die bereitwilligen Stakeholder eines Unternehmens auf eine andere Weise einzubinden, als dies bei anderen Crowdsourcing-Ansätzen in aller Regel der Fall ist. Auch entwickelt sich durch die neu auszuhandelnden Vereinbarungen eine Dynamik, die schliesslich zu einem neuen effectualen Netzwerk führen wird.

Fazit

Statt eines starren zielorientierten Prozesses bietet das empfohlene Vorgehen einen Rahmen, der grösstmöglichen Spielraum für Flexibilität zulässt. Dies erhöht letztlich die Wahrscheinlichkeit, wirklich radikale Innovationen zu kreieren. Allgemeinere Crowdsourcing-Ansätze hingegen führen in den wenigsten Fällen zu einer bahnbrechenden Innovation. Hier ist die vorgegebene deterministische Ziel­beschreibung das grösste Hemmnis für wahrlich Innovatives.