Grundlagen für ein erfolgreiches Personalmanagement

Die Positionierung und Verankerung des Personalmanagements erfolgt in KMU in anderer Form als in Grossunternehmen. Dabei werden in KMU die strategische Relevanz und die Gewichtung des Personalmanagements nach wie vor eher vernachlässigt sowie verschiedene Personalmanagementaufgaben – als eine Folge davon – nicht oder nur eingeschränkt wahrgenommen. 

Grosse Unterschiede 

Demgegenüber besteht in KMU jedoch eine Kultur, die insbesondere in der Personalarbeit durch Direktheit, Spontanität und Offenheit gekennzeichnet ist – personenbezogene Kulturformen, die für das Commitment und die Bindung der Mitarbeitenden von hoher Relevanz sind und dabei auch Nachteile gegenüber Grossunternehmen, wie zum Beispiel in der Entlohnung oder der Laufbahngestaltung, durchaus kompensieren können. Grundsätzlich zeigt sich jedoch auch, dass KMU in ihrer Human-Resource-Management-(HRM-)Praxis grosse Unterschiede aufweisen. Ursachen hierfür sind neben den unterschiedlichen Betriebsgrössen auch unterschiedliche Rechtsformen beziehungsweise besitzverhältnisse, unterschiedliche Markt- sowie Wettbewerbsdynamiken wie auch unterschiedliche Managementphilosophien. Verschiedene Untersuchungen sprechen dabei eindeutig dafür, dass sich gerade ein fundiertes, strategieorientiertes und formal verankertes Personalmanagement massgeblich auf den Unternehmenserfolg in KMU auswirken kann (vgl. Sels et al. 2006). 

Vor diesem Hintergrund werden in diesem Beitrag relevante Aspekte zu der Ausrichtung, der Strukturierung und der potenziellen Rollenteilung im Personalmanagement in KMU dargestellt sowie auch eingeordnet.

Grundfunktionen

Mit dem Blick auf ein strategieorientiertes Verständnis von Personalmanagement in kleineren und mittelgrossen Unternehmen lassen sich insbesondere die folgenden fünf Grundfunktionen unterscheiden (vgl. Hilb 2013):

• Mitgestaltung von attraktiven Arbeits- und Anstellungsbedingungen.
• Mitgestaltung von flexiblen und leistungsförderlichen Organisations-, Arbeits- und Führungsformen.
• Unterstützung und Begleitung von Führungskräften in Prozessen der Personalführung und -arbeit.
• Unterstützung sowie Begleitung von Mitarbeitenden.
• Wahrnehmung von operativen Personalprozessen von der Personalplanung bis zur Personaltrennung.

Relevante Personalprozesse

Aus diesen Grundfunktionen lassen sich verschiedene Personalprozesse ableiten und differenzieren, die unter anderem in Abhängigkeit von dem Geschäftsmodell, der Betriebsgrösse sowie der Markt- und Wettbewerbsdynamik eine unterschiedliche Relevanz für das einzelne KMU haben. Die erste Abbildung enthält dazu einen Überblick – inklusive ausgewählter personalprozessbezogener Ziele und Leistungsindikatoren (vergleiche Rahn 2012). Diese Personalprozesse können in der Praxis durch verschiedene Methoden und Instrumente sinnvoll unterstützt werden (vergleiche Pekruhl, Vogel & Strohm 2018). 

Insbesondere in KMU sind diese Personalprozesse mit der Frage verknüpft, welchen Stellenwert sie einnehmen sollen und wer sie federführend wahrnehmen soll. Damit sind direkt Fragen zur strategischen Positionierung sowie zur Zuordnung von diesbezüglichen Verantwortlichkeiten angesprochen. Im Hinblick auf die strategische Positionierung des Personalmanagements sind grundsätzlich verschiedene Perspektiven denkbar, die in ihrer konkreten Ausgestaltung teilweise auch miteinander kombinierbar sind. Dabei stellen die folgenden vier Ausrichtungen des Personalmana­gements in gewisser Form strategische Grundformen dar:

• Personalmanagement als reine Administrationsaufgabe mit dem Fokus auf die Abwicklung administrativer Prozesse wie die Stammdatenverwaltung, die Lohnadministration, das Sozialver-sicherungswesen und die Arbeitszeitverwaltung.  
• Personalmanagement als Unterstützung für die Linie im Hinblick auf die Begleitung von Rekrutierungsprozessen, die Personalentwicklung, die Beratung von Führungskräften, die Betreuung von Mitarbeitenden sowie die Begleitung von Trennungsprozessen.
• Personalmanagement als Stabsaufgabe im Hinblick auf die Entwicklung und Bereitstellung von Prozessen, Instrumenten, Richtlinien sowie Reglementen zur effektiven Personalarbeit und -führung für die Linie.
• Personalmanagement als integrierte Unternehmens- sowie Managementfunktion, die den gesamten Personal-, Führungs- und Organisationszyklus aktiv mitsteuert sowie strategisch, methodisch sowie operativ begleitet und mitverantwortet.
• Wie bereits besprochen, ist die Ausprägung dieser Szenarien in KMU unter anderem von dem Geschäftsmodell, der Grösse, der Markt- und Wettbewerbsdynamik und der Managementphilosophie abhängig. Die Betriebsgrösse stellt dabei ein Kernelement dar. Im Weiteren werden daher verschiedene, plausible Möglichkeiten und Ansätze grob skizziert, wie das Personalmanagement in Abhängigkeit von der Betriebsgrösse im Grundsatz ausgerichtet, strukturiert und verankert werden kann.

Ansätze nach Betriebsgrössen

In Abbildung 2 sind verschiedene Möglichkeiten zur Strukturierung des Per­sonalmanagements zusammengefasst. Diese Möglichkeiten beinhalten die Dif-feren­zierungen nach den Grössenklassen «bis 10 Mitarbeitende», «10 bis 20 Mitarbeitende», «20 bis 50 Mitarbeitende», «50 bis 100 Mitarbeitende», «ab 100 Mitarbeitende».

Bis 10 Mitarbeitende

Der in Abbildung 2 beschriebene Ansatz für Betriebe bis zu einer Grösse von
«10 Mitarbeitenden» wird insbesondere dann zum Erfolg, wenn die oberste Leitungsperson neben den vielen täglichen, informellen Prozessen in der Personalführung und -arbeit, ausgewählte Per­sonalprozesse wie zum Beispiel Mit­-
ar­beitenden­gespräche mit einer ziel-
führenden Systematik und dem dafür erforderlichen Zeiteinsatz umsetzt. 
Kritisch wird dieses Modell dann, wenn die angesprochene «Alltagspräsenz» als hinreichend betrachtet wird und relevante Personalprozesse im «Nebenbei-Modus» gepflegt werden.

Bis 20 Mitarbeitende

Beim Strukturansatz einer Betriebsgrös-se «bis 20 Mitarbeitende» kommt es einerseits darauf an, dass die oberste Leitung eine stufengerechte Delegation der Personalarbeit auf die Mitglieder der Geschäftsleitung umsetzt. Andererseits muss auf der Stufe der Geschäftsleitung eine bereichsübergreifende Verantwortung für diese definierten Personalprozesse übernommen werden. Auf der anderen Seite setzt dieser Strukturansatz jedoch auch voraus, dass die in die Personalarbeit involvierten GL-Mitglieder neben Affinität auch über eine gewisse Grundausbildung in ihren personalbezogenen Themen verfügen.

20 bis 50 Mitarbeitende

Der Strukturansatz «20 bis 50 Mitarbeitende» verlangt insbesondere, dass das Personalmanagement durch eine Fachperson wahrgenommen wird, die neben einer fundierten personaladministrativen Ausbildung auch die Affinität und die Fachkompetenz für erweiterte Aufgaben der Personalarbeit mitbringt. Der Erfolg dieses Modells setzt dabei auch voraus, dass insbesondere die GL-Mitglieder diese Rolle bei der Unterstützung der Personalarbeit aktiv «aufsuchen» und für sich nutzbar machen.

50 bis 100 Mitarbeitende

Das skizzierte Modell zur Betriebsgrösse von «50 bis 100 Mitarbeitenden» funktioniert insbesondere dann erfolgreich, wenn eine personalverantwortliche Person eingesetzt werden kann, die neben fundierter Unterstützung auf operativer Ebene auch strategische HRM-Funktionen in den Bereichen der Personalsuche, der Personalentwicklung oder der Personalhonorierung aktiv voranbringen kann. Auf der anderen Seite setzt dieses Modell auch voraus, dass unter anderem die Geschäftsleitung akzeptiert, dass personalbezogene Standards durch ein HRM-Fachteam mitdefiniert und umgesetzt werden. 

Ab 100 Mitarbeitende

Erfahrungsgemäss wird das skizzier-
te Modell «ab 100 Mitarbeitende» dann zum Erfolgsfaktor, wenn in der Unternehmensführung die Erkenntnis besteht, dass HRM mit Blick auf den strategischen Erfolgsbeitrag mit einer adäquaten Personalausstattung und Fachkompetenz sowie einer entsprechenden Positionierung im Unternehmen verbunden sein muss. Dies kann unter anderem beinhalten, dass im HRM-Bereich eine spezifische Fachfunktion für Organisations-, Führungs- und Teamentwicklung etabliert wird. Dies ist vor allem dann na-
heliegend, wenn beispielsweise der Erfolgsfaktor «Führung, Organisation und Prozesse» einen zentralen Stellenwert im Geschäftsmodell einnimmt.