Entscheidungsfindung zwischen Rationalität und Bauchgefühl

Nicht nur schweizerische Grossunter­nehmen, sondern auch KMU sehen sich mit der fortschreitenden Globalisierung des Wirtschaftsgeschehens konfrontiert. Während Grossunternehmen meist schon auf internationalen Pfaden wandeln, ist eine Vielzahl von KMU in der Frage, ob und wenn ja, wie sie sich internationalisieren sollen, noch unentschlossen. Nur bedingt können sie sich dabei an Strategien und Vorgehen der Grossunternehmen orientieren. Diese verfügen über Strukturen und Ressourcen, die die KMU nicht zur Verfügung haben. Das muss aber kein Nachteil sein, wie wir zeigen werden. Relevant ist, dass KMU sich ihrer «Sonderstellung» bewusst sind und auf deren Grundlage Internationalisierungsentscheidungen treffen. Welche Logik sich hinter einer solchen KMU-orientierten Internationalisierungsentscheidung befindet, präsentiert dieser Artikel.

Auch für KMU steht oftmals das Motiv einer Kostenreduktion oder die Erschlies­sung neuer Märkte am Anfang eines Internationalisierungsvorhabens. Die trotz klarer Motivlage bis dato tendenziell zögerliche Haltung der KMU hinsichtlich ihrer Internationalisierung liegt meist darin begründet, dass KMU im Vergleich zu Grossunternehmen über weniger oder gar fehlende materielle und personelle Ressourcen sowie zu wenig Management-Kapazitäten und Kompetenzen bezüglich der Internationalisierung verfügen (Schreier & Frik, 2012).

In vielen Fällen fehlen auf Mitarbeiter- wie auch auf Management- und Eigentümerebene die Erfahrung und das Wissen für den strategischen Aufbau einer internationalen Aktivität. Es fehlen oft schlicht die Ressourcen und Kompetenzen, um wie Grossunternehmen Märkte, Regionen, Eintrittsformen sowie Potenziale und Risiken vertieft zu analysieren. Fehlende Inter­nationalisierungskompetenzen gehören entsprechend zu den häufigsten Ursachen für das Verschieben oder gar das Scheitern von KMU-Internationalisierungsvorhaben (Volery & Jakl, 2006).

Daraus resultiert letztlich, dass KMU tendenziell nicht den oben skizzierten klassischen, rational nachvollziehbaren, bei Grossunternehmen zu beobachtenden Internationalisierungspfad, sondern eher einem sogenannten «Hit and Run Process» folgen. Diese sind geprägt von Zufällen, Opportunismus, Emotion, Bauchentscheidungen sowie Intuitionen und Erfahrungen gleichgesinnter und eigens bekannter «KMU-Kollegen». Aus diesen Bestandteilen besteht nach unserer Ansicht im Schwerpunkt das strategische Internationalisierungsvorgehen der KMU. Das sollte ernst genommen und bewusst gemacht werden. Wer glaubt, dass eine solche Vorgehensweise, weil zu wenig klassisch rational, zu einem schlechten Ergebnis oder gar zu einem Fehlschlag führt, der irrt. Im Gegenteil sind Entscheidungen, die auf Bauchgefühl gefällt werden, doch oftmals denen, die dem Rationalitätskalkül folgen, überlegen (Aspellung & Butsko, 2008). Als Beispiel können hier die Born-Globals herangezogen werden, also jene KMU, die – getrieben von den Visionen ihres Gründers – als internationale Unternehmen starten und sehr erfolgreich sind. Als besonders prominent für einen solchen Fall ist zum Beispiel das 2003 gegründete Unternehmen Toradex, welches 2010 mit dem Innovationspreis der Zentralschweizer Handels- und Industrievereinigung ausgezeichnet wurde.

Zugleich kann aber ein ausschliesslich auf Intuition und visionärer Kraft basierender Internationalisierungsentscheid auch problematisch sein. Ohne rationale Basierung, die auch ex post passieren kann, verkommen Erfolg oder Misserfolg zu einem reinen Zufall. Und Zufallsergebnisse reduzieren ihrer Natur nach die Chancen, aus Erfahrungen zu lernen und Rückschlüsse für zukünftiges Handeln ziehen zu können. Zudem können Fehlentscheide sich im KMU-Kontext schnell zur Existenzfrage ausweiten. Um das zu verhindern, geht es darum, struk­turell sicherzustellen, dass die eher personengebundene emotionale Zugänglichkeit der KMU in Sachen Internationalisierungsentscheide zum Vorteil ausgebaut und so die Nachteile, die gegenüber den Grossunternehmen bestehen, ausgeglichen werden. Für KMU wird es wichtig sein, eine eigene Rationalität zu entwickeln, die eine gesunde Balance zwischen klassischer Rationalität und Bauchgefühl sicherstellt.

Erkennt man an, dass KMU im Vergleich zu Grossunternehmen über weniger Ressourcen verfügen und akzeptiert, dass es spezifische Führungskompetenzen sind, die nötig sind, die richtigen Unternehmensentscheide zu treffen, dann kann der Mangel an klassischen, greifbaren Ressourcen nur durch immaterielle Ressourcen aufgewogen werden (Mejri & Umemoto, 2010). Zieht man nun als immaterielles Vermögen Emotion und Intuition des Unternehmers in Betracht, die zu erfolgreichen Entscheidungen führen, leitet dies zu einer interessanten Perspektive: Entscheide von Grossunternehmen basieren auf rationalen, analysier- und scheinbar nachvollziehbaren Argumenten. Diese sind, wie diskutiert, allerdings nicht frei von unterliegenden Emotionen derjenigen, die an den Entscheidungen mitgewirkt haben, oder letztendlich, die sie treffen. Die Routinen rationaler Vernunft werden im Hintergrund durch Emotionen mit Bedeutung unterlegt (siehe Abbildung 2, linke Seite des Modells). Anders ausgedrückt, trotz aller rationalen Argumente im Rahmen von Internatio­nalisierungsprozessen sind Entscheidungen – auch in Grossunternehmen – nicht frei von den Emotionen der Entscheider.

KMU-Unternehmer sind nun aufgrund der genannten Argumente (z. B. Ressourcenlage) in grösserem Umfang auf ihre Emotion und Intuition angewiesen und können tendenziell als alleiniger Entscheidungsträger oftmals auch die nötigen Freiheitsgrade nutzen, auf ihre Emotionen und Intuitionen zu vertrauen. Sind sie damit erfolgreich, können sie im Nachhinein leicht ihre Entscheidungen durch das richtige Bauchgefühl legitimieren.

Eine rationale und explizite Nutzung von Emotion und Intuition als Entscheidungsbasis und damit Unsicherheitsreduktion wird insbesondere für KMU zur «Ultima Ratio» (siehe Abbildung 2, rechte Seite des Modells). Der Unternehmer als Internationalisierungsentscheider muss demzufolge entscheiden, wann und in welchem Umfang er seiner Emotion und Intuition Raum gibt und Vertrauen schenkt. Diese Entscheidung wiederum kann auf rationalen Argumenten beruhen und demzufolge reflektiert und erfahrbar werden. Die in Abbildung 2 visualisierte Entscheidungslogik, zeigt den Balanceakt zwischen Rationalität und Bauchgefühl, den es bewusst einzusetzen gilt, um emotional basierte Entscheidungen produzieren zu können.

Der KMU-Entscheider als Person wird damit zum Mittler seiner eigenen rationalen und intuitiven Vernunft, im Optimalfall unter Einbezug der Emotions- und Intuitionsbasis von entscheidungsrelevanten Mitarbeitenden (Know-how-Träger). Hier gilt es zu entscheiden, ab welchem Moment jeweils primär Intuition oder Rationalität die Entscheidungsfindung bereichern. Die Fähigkeit der Abwägung des Moments, die gesamte Persönlichkeit und das Kompetenzprofil des Unternehmers werden zu einer massgeblichen Grösse im Entscheidungsprozess für eine erfolgreiche Internationalisierung.